人脉力第2部分阅读（1/1）
客上发布的信息会进行回复，有时你的博客还可能被用作素材刊登到杂志上，这些都是信息流传的因素。
当然，发布1次内容就能带来施展才能的机会，产生这种直接性效果的几率是很低的，所以要把多种形式的媒体作为渠道，通过多样化的渠道和手段坚持不懈的发布自己和朋友的内容。
一般来说，人们更容易对多种渠道都有见闻的信息产生信任。那些被很多人议论的消息或者在多个媒体频繁出现的内容，更容易引起别人的注意：“这么说，最近我经常听到这个人的话题呢”，你的内容得到信任以后就会被收藏到那个人的“关注领域”中。在某种提拔的机会下你会更“容易被别人想起”。
5积极争取机会
最后一个阶段是“积极争取机会”。意思是一旦时机到来，就要积极地去挑战超出自己实力的机会。
在第4阶段中发布自己和朋友的内容以后，提拔的机会不知不觉就会降临。
我写这本书的原委就是一个例子。我曾经往enoist经济学家周刊每日报社寄送稿件，一开始的时候，东洋经济新报社的编辑看到我发表的文章后很感兴趣，就进一步阅读了我的博客，后来为我提出这本书的写作方案。
机会无处不在，比如朋友的口头推荐、博客中包含的标签的检索结果，你很有可能因为这些因素而被邀请去演讲或者参加经营者会议，甚至你的事迹会成为杂志的素材。
传播出去的内容会在各种各样的情况下发挥作用。有时候会立竿见影，也有时候会在你不经意的时候出现某种机会。因此“你不想试试xx工作吗”这样的转机不知道什么时候就会降临到你的头上。而且这些机会在你眼前停留的时间一般都很短。因此积极争取不顾一切地去争取是很重要的。
人们经常说“机会的女神只有前发”。意思是机会女神的长发盖住了脸，但是背后却光秃秃的。当机会来到你的面前时我们往往看不到她的脸，当机会转身离开的时候才发现是机会，但是你再去抓的时候却抓不到了，因为她的后面是没有头发的。机会到来的时候，必须要有勇往直前的勇气。为此要坚持不懈地磨炼自己的能力和不断的武装自己，时刻准备迎接大显身手的机会，做到不管任何时候遇到机会都能拿出不负众望的成绩来，
这里所说的提拔的机会就是“得到某人的过高信赖，挑战超出实力的工作的机会”。挑战超出实力的工作并非易事，这个过程中会伴随着很多困难和艰辛。但是当你跨越这些困难和艰辛的时候就会得到飞跃性的成长。面对这种机会，也许有人会感到忧虑：“我的实力不够啊”“不是有比我更合适的人选吗”。但是在你下定决心踮起脚尖挑战一个工作的过程中就会感到，不知不觉中自己已经得到成长，最终获得一种脚跟着地的感觉。而且，这种成长的真实感又会产生健全的自信这是相对于没有根据的自信而言的。
突然降临的机会就如同“暴风一样的上升气流”。如果能巧妙的乘上这股气流，就会得到施展才能的机会，进而成长壮大、做出业绩。做出业绩以后视线会随之猛升，施展才能的sta舞台上升到更高的水平，你所在的人脉层次也会一下子被推向一个更高的境地，其实这一切都比想象中的更简单。
在实施着五个行动阶段的基础上，当你上升到更高的人脉层次之后，由于施展才能的舞台上升到更高的水平，所以就需要重新确立自己的目标，重新构筑人脉、挖掘能力。再次审视自己的标签，重新建立与标签相称的内容、扩大朋友圈，从而诞生出新的螺旋形。
这样虽然形成了重复性的活动，但是为了将人脉螺旋模型成功地循环下去，就必须要在得到机会时做出不负众望的业绩，并且不断的为了挖掘能力而努力。为了在提拔的机会降临时创造出卓越的成果，就要在平时的工作中不断提高自己的能力和技术，这也是乘上上升气流的大前提。
战略性构筑人脉，创造集资13o亿日元的神话
下面向大家介绍一个人脉螺旋模型实际发挥作用的事例1ife 生命网生命保险株式会社的副董事长岩濑大辅先生的例子。
岩濑先生与副总经理出口治明先生携手，在2oo8年白手起家成立了网络专业生命保险公司。生命保险公司是一种需要大量的资本金以及极高信誉的商务类型，是风险投资企业中非常难于挑战的领域。
1ife 公司没有投入现有保险公司的资金，在战后初期保持着完全的独立性，现在，这样一个生命保险公司正处于如日中天的发展过程中，并受到了社会各界的极大关注。与出口先生齐心协力创立公司的岩濑先生，大学毕业以后进入战略咨询公司波士顿咨询集团。其后在icg日本和ripp1e ood任职，后来又到哈佛大学留学。
在哈佛留学的过程中，岩濑先生把ba留学的情况以及自己的感受都撰写到了博客上。后来，这个博客得到网友的广泛好评，在岩濑先生ba结业以后，他的博客以哈佛ba留学记日经bp出版社为名出版，成为畅销书。据说日本大型独立投资顾问公司“asuka asset anant 1iited 飞鸟资产经营管理有限公司”的ceo谷家卫先生曾经对他说：“你如果从事风险投资的话绝对会取得成功，资金由我来出”
话虽这么说，但是岩濑先生和谷家先生都没有经营生命保险公司的经验，也完全没有这方面的知识。因此为了加入专业人士的智慧和力量，谷家先生向出口治明先生提出了加盟请求，出口先生出身于日本生命保险公司，是保险业的舆论领袖，具有很高的声誉。
出口先生听完谷家先生的事业计划以后立即做出判断：“在这个商务领域，跟这些人一起合作，可行”其后，在三人逐步扩展构想的过程中，通向“网络生命保险”的路越来越清晰了。
2oo6年他们成立了预备公司。在一年的时间里成功地筹集了大约13o亿日元资金。联名的股东有三井物产以及recruit等赫赫有名的杰出企业。
在日本，没有大企业作为后盾，白手起家的风险投资者能筹集到13o亿日元资金，这几乎是史无前例的。
现在，岩濑先生为了拓展1ife 公司的业务而四处奔走，又设立了“网络证券公司”，并得到了证券界叱咤风云的onex beans ho1dgs现在的onex group株式会社摩乃科斯集团公司的松本先生等的大力支持。与此同时，岩濑先生还加深与新的人脉之间的交流，获得了越来越多的支持者和拥护者，他灵活运用这些人际关系，使之成为本公司发展壮大的助推器。
虽然“人脉螺旋模型”是我自己原创的架构，但是经过观察我发现，岩濑先生的人脉构筑活用法，正好与这个模型完全吻合：
1建立了哈佛ba的“标签”。
2具有在战略咨询以及pe基金等领域的工作经历；拥有独特的视角和敏锐的洞察力；在“博客”中发布自己的“内容”在哈佛为前5的成绩优异者，并且成为一名备受瞩目的著名博客撰写人。
3在博客中发布了自己的内容，并以此为为契机遇到了杰出的投资家和支持者谷家先生，找到了出口先生这样的合作伙伴，开始着手开展自己的事业。
4博客出版后成为畅销书，筹备设立网络生命保险公司的内容也得到流传。
5得到事业公司以及风险投资者的资金支持，成功地创办了企业。接着筹措新的资金及人力资源，获得了急剧成长的机会，在更高层的舞台上施展才能。
毫无疑问，岩濑先生具有能够抓住提拔的机会的优秀才能。但是在这里希望大家注意的一点是，拥有如此能力的人也在“战略性”的构筑人脉，为了得到绝好的提拔机会而努力。岩濑先生能够成功的设立既需要大量资金又需要信誉的生命保险公司，可以说与他一贯的业绩和能力、以及坚信公司的未来并通过各种形式帮助他的人脉是分不开的。岩濑先生的例子恰恰是灵活运用“人脉螺旋模型”的一个很好的事例即，建立“良好的人脉网”，在自身成长的同时扩大影响力，继续向新的人脉层次进发。
人脉贵不在多，而在于“建立的过程”
这里希望大家注意一点，能够获得提拔的“优秀的人脉网”，与私人的人脉是完全不同的两个概念。也绝不是凭借名片的数量来争高下、辨优劣的。
在激烈的商业竞争中，我们一定要付出时间和努力用自己的双手来建立“最适合自己的人脉”，若非如此便毫无意义。
凭借名片的数量决定胜负的传统的构筑人脉的方法已经过于陈旧，与此同时网络的普及成为一种新的构筑人脉的方式。网络的诞生使得人们所能接触到的信息量无限扩大，例如一个人想要寻找“有xx能力的人”的时候，可以使用检索工具找到相应的人，通过网页或者博客了解其为人，再通过邮件建立联系。如果使用sns这样的交流工具的话，甚至可以一次建立数以千计的人脉。
因此，持有很多人的名片、或者知道很多人的名字这种回归到“量”的形式的人脉越发不具价值。只是认识、或者只是联系过一两次，这种人脉并不稀奇。就算是“学生时代的同班同学”这种关系，如果“只是在校园里擦肩而过”或者“在食堂交谈过好多次”，也不一定可靠。即便是遇见一个人并制造出交谈的机会，也未必能实际的建立起一起工作、并相互切磋琢磨的关系。
另外，如果在商业活动中使用私人关系的话，会有很多的情理在里面，例如：“虽说如此，毕竟我们一起努力过”或者“因为他人很好”等等，很多事都可以开绿灯。当然，私人的人脉也是很珍贵的。但是这种关系能否作为商务人脉而发挥作用呢答案应该是很有限的吧。
我们在工作中需要的是“自己与对方互惠互利的双赢关系”。如果不能建立这样的关系，那么就无法建立商务上的信任关系。
商务人脉的构成要素有以下几点：
双方达成利益交换的共识
双方的期待值在某种程度上是一致的
有可能具有时间限制，不以关系的永恒为前提
虽然这些说法很没有人情味，但事实就是如此。
如果打破了这个前提，天真的以为“只有一点点的话不也很好吗”，那么商务人脉的关系是不能成立的。如果一旦被贴上了“不劳而获”的标签，在你的人脉的强烈议论下，很有可能遭到团体的排挤。因此，为了不给对方留下这样的印象，必须要做好“首先自己要做出贡献”的思想准备。
所谓商务人脉，说到底是一个人作为商人，在自己所处的工作环境中，与对方共同成长，踏踏实实的共同创造商务人脉这个施展才能的源泉和基础。我们必须要深刻的明白，私人的人脉与商业活动中有效的人脉在本质上是不同的东西。
所以说，就算毫无意义的去参加不同行业交流会，到处分发名片，与公司的客户喝酒聊天、加深亲密交往，这里所说的“被提拔的人脉力量”也不会得到提升。极端一点说，就算我冈岛把自己的人脉介绍给广大读者，对你们来说也不一定有实际意义。因为对每个人来说，最适合自己的人脉是各不相同的。
人脉这种东西，建立的过程才是最具价值的。不管是规模多小的团体，如果能够在这个团体中与同伴相互切磋琢磨、相互提高自己的水平、逐步的扩展自己的人际网，那么就可以将其作为最初的“人脉螺旋形”的基础，并以此为契机向下一个人脉层进发。
在第1章中，介绍了人脉螺旋模型以及相应的我自身的经验。
在下面的第2章中将介绍“被提拔的人的人脉力，为什么越来越重要”的背景，说明“今后的时代中，疏忽了人脉构筑能生存下去吗”的未来设想。
第一卷 当今，为何要重视“人脉” 第二章 伴随人脉的典范转移，战略性构筑人脉已成必然
白马王子不会到来
在“前言”部分已经给大家介绍过，请教那些取得成功的人，他们当中的大部分人都说：“我自己也不是很清楚为什么自己会得到被提拔的机会，恰好因为在这个机会下做出了成绩，又幸运的得到了下一个机会”。
这里的“得到做出最初的成绩的机会”，我把它叫做抓住“最初的稻秆”。源于“稻秆富翁”的故事。如果没有“最初的稻秆”，就不会存在“契机”产生脱颖而出的连锁反应。
在猎取人才的时候我发现，很多志向远大的年轻人最大的困惑就是怎样才能得到这个“最初的稻秆”。也就是说希望证实自己的能力，但是用来证实能力的“机会”却永远都不来，也不知道获得这种“机会”的方法是什么。
很多人都有这样的经历，当试着挑战某件事的时候，往往会因为被问到：“那你以前都做出过什么样的业绩呢”而碰壁，或者因为“既然你没有这方面的业绩，机会就没有了呀”而不得不退避三舍。
如果看透你的potentia1潜在能力、并且对你稍有信赖的人不为你提供像最初的稻秆这样的机会，也不提拔你，那么不管到什么时候你都得不到“做出业绩的机会”。虽说“不买彩票就不会中奖”，但是现在的情况是“就连买彩票的机会都没有”。
在我看来，在日本认为自己“如果给我机会，一定能更进一步大显身手”的高潜力的人才大有人在。但遗憾的是，很多人从来没有自己考虑过“抓住机会的方法”以及“人脉的构筑方法”，也从来没有机会得到理论上的说明。因此，我看到很多人都坚信“一定会有好机会降临到自己头上的”，却疏忽了获得机会所需的努力。我给这类等待机会的朋友起了个名字叫做“白马王子症状群”。
“他荐”比“自荐”更容易获得提拔
那么，怎样才能抓住“最初的稻秆”呢
要抓住“最初的稻秆”，最合理的方式是：能够在当前的工作中获得可以做出业绩的机会，并把这种业绩作为走向成功的“最初的稻秆”。
但遗憾的是，目前在日本并不是所有的企业都处在蒸蒸日上的成长过程中。现在的实际情况是，在有的企业内很多人都必须停留在以前工作的延长战中；还有的企业出现了所谓的“上层拥挤”因为公司内部光上司就又好多层，在这种企业环境下“能做出业绩、施展才能的机会”很少会落到年轻人的头上。
在这种状况下，就算排着队严阵以待，也许一辈子，施展才能的机会都不会轮到自己身上。倘若如此，就必须要打破现状，努力采取措施让“提拔的机会”靠近自己。
困难的地方就在于“提拔的机会”这种东西毕竟在通常情况下是非公开的信息。虽然也有企业打着“挑战职位”的旗号引入了“提拔机制”，但这毕竟是极少数。实际上通过暗箱操作来决定录用者的情况也并不稀奇。
大多数提拔的机会是非公开信息，如果站在这个前提上，追求“最初的稻秆”的朋友们就不会知道机会到底在哪里，也不知道该向谁去兜售自己，因此自己把自己提名为候选人也就是“自荐”这种方式是不能成立的。
要得到提拔的机会，必须要想方设法让别人在机会到来的时候能想起你，并认为你是合适的候选人而推荐你，否则你的名字永远都不会进入提拔候选人的名单。也就是说必须要被“他荐”而不是“自荐”。
如果某个项目是在上下级关系中进行的话，那么这样的机会也许会轮到你的头上。但是如果是全公司的项目、与外部公司合作的项目、甚至是在公司外部的招聘机会中，会有人推荐你吗
重要的是，只是“认识”你，对方是不会“推荐”你的。
你到底拥有怎样的意志和学习能力以及做出成果的能力，你可以做出什么样的贡献等等，如果不把这些能让别人相信你的potentia1潜在力的信息传达给对方，在“机会”出现的时候，别人就不会想到你的名字。只有当项目的关键词与你的标签吻合的时候，你的名字才会在对方的“脑内检索”中被检索出来。
还有很重要的一点，虽然“他荐”是关键，但是也不能全靠运气。还需要自己积极主动的付诸行动，努力获得“他荐”。我们需要采取这样的方法：为了得到“他荐”而能动的付诸行动，让你的名字被别人想起，同时能找出合适的推荐理由。
巴尔扎克说，人们若是一心一意地做某一件事，总是会碰到偶然的机会的。当你看到别人获得机会的时候，也许会认为“机会总是会轮到那个人身上”，但是，不管是有意识的还是无意识的，他都一直都在为了争取机会而不懈的努力着。
人脉的典范转移开始了
相信读到这里的朋友们已经理解，为了施展才能而创造提拔的机会非常重要，为了得到提拔而构筑人脉也是十分必要的。
在这里我要告诉大家一件非常重要的事。那就是在未来的时代，人脉构筑力的重要性将会有飞跃性的提高。也许我的说法有一点激进，但是在未来的时代中，没有努力构筑人脉的人就会被时代所淘汰。
人脉构筑之所以变得越来越重要，“商务的典范转移”就是一个原因。所谓典范转移是指，一般被认为是“理所当然”的言论、概念或者认识得到革命性的改变、颠覆。这里要说明的主要的典范转移是以下四个：
企业的组织寿命越来越短暂，而个人的商业寿命则增长
组织从固定型组织向项目型组织转移
人被两极化分为重要工作者和常规工作者，常规工作者的工作被全球性的劳动力所代替
参照文化得到普及，评价的实质从重视所属组织的名称向重视个人业绩和工作状态的方向变化
这些都是我根据许许多多的实际经营情况，以“人与组织”为切入点进行咨询服务的经验中提取出来的未来设想。这些变化在一些先进的企业中已经发生，可以说是今后时代“人与组织的未来预想图”。以这个未来预想图为基础，我坚信人脉构筑力的重要性一定会得到提升。
下面我们来逐步看一下这些典范转移。
个人比组织更长寿的时代
大家也一定都感觉到了，日本的劳动环境正在不断发生变化。终身雇佣制逐渐瓦解，一生效力一个公司的人也呈减少趋势。最近一段时间，受到美国次贷危机的影响，日本企业中企业倒闭的现象也愈演愈烈。加上企业被&a并购等因素的影响，企业寿命的短暂化正在加剧，一生效力一个公司这种体制本身已经变得难以维持。
就算一个人所在的公司明确表示奉行终身雇佣制，如果对此过于相信也是很危险的。因为随着环境因素的变化，公司的经营方针不知道什么时候会发生转换，而且公司本身也有可能会消失。
彼得杜拉克教授也在他的著作专家的原点diaond出版社中提到：“劳动者变得比自己所在的组织更加长寿。能够持续繁荣3o年以上的企业是很少的，但是在这个企业工作的劳动者的劳动寿命却能够达到5o年之久。人类历史上第一次出现了人比组织寿命更长的现象。
组织寿命短于劳动者寿命使得人们不得不自己管理自己的一生。谁都没有想过，每个人都必须要有如此强烈的主体性和责任。”这段话阐述了一个事实管理自我生涯的责任越来越重要。
这一点在美国已经率先得到证实，日本的行业重组正在加速，也出现了公司破产的现实。一旦企业倒闭，虽然一个人在公司内部的评价很高，但是在公司外部他的能力却没有用武之地例如，精通公司内部政治等等，实际上自己的人才价值在市场上已经得不到很高的认可，面对这样的事实很多人都茫然失措。
现在的商业时代已经不是仅仅依仗公司组织的时代了。人们之所以要保全自己的工作，是因为社会已经进入了自我肩负责任的时代。因此，一个人有没有到公司外部也通用的“再现性业绩”变得十分重要。
如果能在当前从事的工作中做出业绩，也应该可以向“再现性业绩”迈进，也就是说能够在其他工作中也做出类似的业绩。而另一方面，如果工作迈进一步，却仍然没有获得成长的真实感，或者公司外部的市场价值迟迟得不到提升的话，就应该不分公司内外，积极地去获取“能够成长的机会”。
然而，如前所述，要获得“施展才能的机会”，只凭个人的力量是不够的。只有利用“人脉网”这种横向关系才能发挥出理想的作用。
以前说到人脉，一般都是“通过工作获得”的：与工作认识的人交换名片，工作结束后一起去酒吧喝一杯，相互发发对自己公司的牢马蚤。然后通过长时间的交往渐渐成为一唱一和的朋友这种人际关系也许对于促进工作顺利进行很重要。
但是我认为，如果要在今后的时代中生存下去，只凭这种人际关系是不能一路顺风的走下去的。
今后的新型人脉构筑是指，双方在商业活动中相互贡献，以利益交换为前提，建立起能够一起成长的关系。也可以称之为在对等关系下进行信息交换，相互通融“机会”的“伙伴”或者“同志”。
特别是，今后，依靠企业作为后盾的人脉网会越来越不稳定。因此我们不要依靠公司招牌，而要靠自己的双手创造人脉，若非如此，别人可能就不会为你提供成长的机会：“要不就推荐那个人试试吧”或者“上次他帮了我，试试他能做些什么吧”。
随着商业活动发生巨变，人们对人脉的看法也将发生巨大的变化。这种现象可以称为“人脉的典范转移”。
现在，人脉并不会随着工作时间的增加而自然增加。如果自己不积极主动的去构筑“良好的人脉网”，就不会获得人脉。
用极端的说法来讲，良好的人脉网是指建立与推荐自己的人之间的联系，例如“机会会降临”或者“在某时会得到推荐”，即“能够获得提拔的人脉”。
项目型组织的兴起
企业组织本身的寿命变短，加上商品及服务的消费周期变短，多品种、少量生产的体制进一步发展。顾客的需求很容易在短期内发生变化，竞争也同样是靠在短周期内推出新的产品决定胜负。业界的构造发生变化，甚至有的企业连竞争的定义都发生了变化。
企业为了长期稳定发展而设立的主干业务不能继续存在下去。就算是生产出大受欢迎的商品，也不敢说“这样即可确保未来1o年的稳定”，而必须要“接二连三”的不断推出新产品、思考新招数。
现在，很多企业为了生存下去对个人“必须严格要求做出成果”。因此日本的组织内部也开始有企业从“固定型组织”向“项目型组织”转型。
所谓固定型组织是指，在中长期内组织形态固定化的企业。在以前，商务模式没有发生重大变化的时代里，以大企业为中心，固定型组织得到广泛的采用。在这种组织下，企业很清楚做什么业务能够获得利润，因此公司的员工都有固定的职能，他们必须“把一个固定的工作切实的做好”。
但是，现在多品种少量生产的情况下，究竟“做什么盈利”变得不明朗了。企业必须要考虑推出新产品、构思新企划以及创造新价值才能在激烈的竞争中生存下去。因此，“项目型组织”的组织形态应运而生。
这种组织不拘泥于常规，根据课题需要定义其功能，通过自荐或者他荐筹集拥有相应专业能力的项目成员。项目是有期限的，达成一定的目标后组织就会解散。
在商业环境的变革局势中，项目型组织中的一个例子就是，为了达成特定的目标而设立的全公司项目，这些项目组织被称为“任务团队”或者“功能团队”。另外，最近还出现了公司整体全部都是项目型的企业。
我所在的麦肯锡等咨询公司，每次遇到新的项目就开始assign布置项目成员，这样的组织运营已经成为惯例。也可以说正是因为汇集了拥有高度专业性的“专家”并引入培训机制，才得以形成了这种项目型的组织形态。
现在我的咨询客户中也有很多演艺界的企业，这些企业中很多都是效仿美国好莱坞式的组织。也就是说横贯公司内部筹集人才，每遇到一个项目就对组织进行一次拆旧造新，采取项目型的组织形态。
还有一种更先进一步的组织形态也在不断地增加，这种项目型组织不仅局限于公司内部，而是横跨整个行业组成。例如演艺界中，创作一部作品就是一个项目，这个项目的操作过程就是：筹备资金、在各个领域筹集专家、在有限的时间内运转、作品完成后解散项目组。
在项目型组织中，曾经在一起工作过的伙伴对各自的工作方式，以及贡献程度都很熟悉，所以会变成一种很强的人脉，在机会出现的时候，他们会相互推荐适合对方的项目，一起向着下一个目标进发。这种好莱坞式的循环在商业活动中也的的确确是存在的。
要成为“被推荐的人才”，“战略性的人脉构筑力”不可或缺
不仅限于咨询公司和演艺界，在当今的日本，引入项目型组织的企业也越来越多。作为猎头的我，为帮助组建这些项目组的机会也越来越多。用极端的说法来讲，在不久的将来，日本的大多数企业都有可能变成美国那样的项目型组织。
我对企业形态的未来假设是这样的，企业部门之间的壁垒会降低，甚至企业这种组织的壁垒也会降低，每当要达成一个目标的时候，就会建立起横跨业界的组织。
这种情况下，也可以说企业的一个部门“变成了风险企业”。这里所说的风险企业的意思当然包括“挑战新事物”，也包含“可以用来参考的商务案例很少”、“网络以及技术等reurce资源很少”、“需要立即拿出结果”这样的意思。
项目型组织中的大多数部门在业务上都没有先例可循。而且资金紧张的情况也很多，为了降低成本，公司内部人力资源的使用也是有限制的。因此，有时候也不得不到公司外部去调配部门成员。尽管如此，还要求在短时间内获得收益。事实上，每年都有很多企业将经营管理顾问作为“业务合同人员”调配到项目成员中，而且这些顾问都不属于dependent ntractor独立承包商。
用以前的劳动方式来看，这种状况似乎可以说是“公司员工受难的时代”，但是反过来看，也可以说是一种机会。
成为项目成员的人才未必都是学历显赫、名片出众、头衔优秀或者在公司内登上高升之路的人。能被选中的人都是拥有与众不同的能力和业绩的人，他们能让其他成员预感到自己能为项目做出贡献。
不仅是这样的项目成员的选拔，企业的关键人物的挑选也是如此。越来越多的公司在内部启用人才的时候，废除以往的年岁管理和晋升制度，大胆的提拔人才。有时候也许还会聘用公司外部的人才。
从这个意义上讲，对于新毕业后就进入一流企业，按照人事部准备好的职业路径一步一步向上积累的人来说，可以说渐渐走上了与预期相反的道路。因为在项目中要求的贡献都是人事部以前在员工教育中没有涉及到的。做出贡献的前提变成了以前公司内不曾存在的技术和知识。
要想在这种状况下生存下去，有效的方式就是“战略性地构筑人脉”。
例如，我们要使用iki通过浏览器改写服务器上的文本的构造开展新业务。但是，就算要引入这种新的商务技术，有时候公司内的系统部门也有可能没有能力完全对应。
这个时候，假设你不属于系统部门，但是对这个技术非常熟悉。如果项目组的某个成员知道你精通这门技术，你就有可能获得这样的机会：例如，在选择合作企业的时候会有人找你商议：“哪个公司值得信任呢”或者有可能干脆邀请你加入到项目组，这样就有可能获得提拔的机会。当然，这种机会可以发生在任何情况下，不一定非得精通it这样的先进技术。
项目型组织在“没有资源”的状态下开展业务的情况是很普遍、很常见的，因此，诸如流通、销售、计算业务收支的管理会计、以及判断员工好坏的评价制度等许许多多的制度都是不完备的。这样，大部分组织都会变的像被虫蛀了一样“千疮百孔”。
要填补这些漏洞，企业负责人不必亲自完成所有的任务。不管是公司内部的人才还是公司外部的人才，只要能用来填补漏洞都可以把他请来。如果自己请来的人做出了重大贡献或者公司能取得成功，那么自己在组织内的评价也会上升，你就会变成众人都认可的人才：“没有xx是不行的”、“有困难的时候就找xx”。
项目型组织在很大程度上类似于风险企业，因此成功的路上会伴随着一定的困难和艰辛。但是如果能在这种组织内得到推荐，也会是低风险高收益的机会。
辞掉公司的工作自己去创业会伴随着很大的风险。虽然独立创业有很大的好处，那就是创业成功的话“所有的功劳都归自己”，但是如果创业失败的话就有可能陷入“明天的生活没有着落”、“背负着沉重的债务”的危险境地。
但是，如果是公司内部的项目，假设不能很好地完成，如果你已经全力以赴的话，应该不至于会落魄到流落街头的地步。如果业务做的很顺利的话，自己在公司内部的评价会上升就不用说了，如果碰到设立子公司、资产分派、或者boanant buyout管理层收购的机会，也许能年纪轻轻就任职董事，极大的扩大自己施展才能的领域，从而获得巨大的人生转折。
在项目型组织中为了成为“被推荐的人才”，为了参加项目以后能在组织内部大显身手，最大限度的发挥自己的能力，“良好的人脉”是绝对不能缺少的。
“常规工作”和“重要工作”的两极分化
项目型组织的前提是炽烈的“提拔竞争”。
组织的目标是获得“生产性更高的人才”和“效率更高的机制”，所以为了取得事业的成功就要不断的寻找合适的人才，一旦遇到稍微“好的人才”必定会加以选择、提拔。而且，随着信息基础设施日益发达，世界变得愈加平面化，信息的共享和沟通变得畅通无阻，因此这种提拔竞争已经不仅限于国内范围。所有的业务都开始超越组织和国界，被世界范围内的商业人士互相争夺。
这里有一点要提醒大家，在项目新产生的工作中，critica1重要的业务是由具有担当重任的ta1ent才能的人以个人的名义来负责的。除此之外的可替代的工作则被做成操作指南，以压到最低的价格由一般的劳动者来承担。
在下面的例子中，我们可以看到常规性的工作由于世界的平面化已经超越了国境。
大家都知道，经营顾问在向客户提供解决课题的方案以及建议的时候，都会使用poer pot做的演示图进行宣讲。我们将企业的经营课题加以整理，提取出本质的问题，将解决策略用几张图解汇总出来提交给客户。
我在麦肯锡工作的时候，简单的图解当然都是自己完成的，但是包含错综复杂的架构的图解以及图表，首先需要用手画在a4纸上。因为向客户提交的时候必须要转化成poer pot的形式，所以就把这个工作委托给东京office东京事务所的一个叫做“prod生产制作”的部门，第二天早晨就能看到一个使用poer pot、将原稿清晰的誊写出来的电子数据文件。
因为制作图解和图表要花费很多时间，所以将这种工作交给专业的队伍既能提高效率又能保证质量。虽然负责誊写的职员一直常驻东京事务所，但有时候因为他们时间上不允许或者工作br >